咖啡三國殺：星巴克守第三空間、瑞幸搏新品、庫迪低價謀擴張，誰能笑到最后？

編者按：2023年，隨著消費升級和新消費群體的興起，眾多新消費品牌發力各大細分賽道，為消費行業注入了新的活力。

搜狐財經《新消費觀察》專題，旨在結合當前新的經濟形勢，解讀酒業、餐飲、零食、乳業等領域的新興模式，為行業發展帶來新的啟示。

(資料圖)

在資本和新一輪咖啡品牌加盟熱的助推下，咖啡市場已經硝煙四起，加速開店、新品競爭、價格補貼等都成為各大商家互“卷”的方式。

一觸即發的咖啡江湖爭奪戰，誰能成為最后贏家？《新消費觀察》第41期，咖啡特輯之四關注的是，兩大咖啡巨頭星巴克、瑞幸和新興品牌庫迪。

出品 | 搜狐財經

作者 | 饒婷 李文賢

在星巴克最近發布第三季度財報中，中國市場單季收入首次被瑞幸超越。

星巴克中國以8.2億美元（約合人民幣59億元）收官，門店總數約6000家；反觀瑞幸，同時期收入約62.01億元，門店總數破萬家。

盡管兩者定位不同，第三季度體量已不相上下。面對快速崛起的“互聯網”咖啡，星巴克與瑞幸必有一戰。

“螳螂捕蟬黃雀在后”，看上中國咖啡廣大市場的不止瑞幸一家。

作為前創始人，陸正耀攜新品牌庫迪咖啡，與瑞幸展開貼身肉搏。除了放出9.9元低價促銷，庫迪不惜用免加盟費的方式攻城略地，期待從門店數量上彎道超車。

星巴克主張“第三空間”、瑞幸押注產品研發、庫迪甩出低價補貼，咖啡“三國殺”，誰能笑到最后？

加密的咖啡門店，1公里內瑞幸數量約為星巴克2倍

作為老牌咖啡品牌，星巴克正面臨新興品牌在門店數量上的趕超。

搜狐財經走訪發現，以星巴克為中心，周邊圍繞著不同的咖啡品牌，距離也在無限縮小，貼身肉搏的火藥味越來越濃。

以中關村寫字樓附近的一家星巴克為例，1km的范圍內有4家星巴克、7家瑞幸，和以六月花園咖啡館、Times天好咖啡等為代表的28家其他咖啡店/廳。

若把范圍進一步放寬到2km，還有4家庫迪咖啡。

即1km的范圍內，5家星巴克，要面臨35家其他咖啡品牌的圍攻。瑞幸門店數量約為星巴克2倍。

咖啡市場進入到白熱化競爭的階段?！翱Х乳T店飽和度不高的選址正變得越來越少”，入行八年的咖啡品牌顧問Coco感嘆道。

數量的反差從財報中早已顯現。

公開資料顯示，截至7月2日，星巴克中國共運營6480家門店。截至6月30日，瑞幸咖啡門店總數達10836家，8月4日，庫迪宣布門店數量達到5000家。

星巴克中國全部為直營門店，后兩者為了快速拓展都在瘋狂開店。瑞幸咖啡推行“直營+聯營”模式，庫迪咖啡則采取全聯營的模式。

選址方面，據極海數據，庫迪66%門店在瑞幸周邊200米范圍內，超過500米范圍的僅占19%。

不同的模式決定了不同的擴張速度。

星巴克于1999年以聯營模式進入中國，直至2013年才突破1000家門店。2017年，星巴克收回中國內地經營權進入高速發展期，2018-2022年間，以平均617家門店/年的節奏擴張。

瑞幸咖啡創立于2017年，并于2021年開啟加盟，2021-2022年間，平均每年擴店1705.5家，目前聯營門店占比50.75%。

而成立時間不足一年的庫迪，目前門店數已超5000家，由瑞幸咖啡創始人錢治亞率原核心團隊打造。

過于密集的門店并非是好事。

直營模式下，加密開店可以允許部分店鋪營收下滑，只要總營收增長即可。但依賴聯營模式的庫迪，則需要考慮加密開店可能對各加盟商造成的損害。

延續傳統的擴店距離，盡管受到門店數量的趕超，星巴克擴店目標并未加快，2025年門店數量目標達到9000家。

“第三空間”or“優惠快捷”，星巴克與瑞幸“互相借鑒”

“第三空間”的定位曾讓星巴克穩坐江山，面臨興起的“互聯網咖啡”，星巴克也不得不做出轉型。

近年來，星巴克越來越多地提及“第四空間”，加強數字化服務，包括啡快、專星送、和今年3月上線的沿街取服務。

目前，在星巴克APP、美團、餓了么等平臺均可享受專星送服務，起送20元、配送費9元。

搜狐財經發現，星巴克還鋪開了類似瑞幸的“啡快”概念店，門店面積較小，通過店內的中央廚房，為客戶提供自提和外賣的服務。在客流高峰時段，啡快概念店將分擔附近門店的專星送訂單，減少商圈內其他門店顧客的等候時間。

據悉，星巴克中國上一季度專星送（外送業務）銷售額同比增長63%，占銷售總額的25%，折合人民幣約14.75億元。

搜狐財經定位中關村附近一家寫字樓，在美團搜索星巴克、瑞幸及庫迪的外賣服務發現，瑞幸、庫迪門店最高月售2000+，星巴克專星送則為1000+。

Coco表示，圍繞價格和空間，可以將星巴克歸類為高價格、大空間的社交咖啡，售賣第三空間的場景體驗；瑞幸和庫迪則被歸類為低價格、小空間的走咖，依賴周圍商圈對咖啡的剛需程度。但在各類走咖品牌的密集圍攻下，星巴克不得不更“快”、更“方便”。

星巴克的第三空間也被瑞幸作為提升用戶體驗的法寶。

瑞幸近年來似乎在逐漸往星巴克方向靠攏，除了客單價的提高，也開始填補此前未曾重視的第三空間。

瑞幸的第10000家門店坐落在廈門，2層布局，總面積超過600平方米，是瑞幸目前最大的一家門店，除了增添新的咖啡品類和餐食板塊，還設置了大面積的休息區。

一位瑞幸店長也曾在接受采訪時表示，總部如今更希望開大店，而非快取店，想把客戶體驗做得更好。

中國食品產業分析師朱丹蓬認為，星巴克的定位是高端，瑞幸還是走大眾化主流性價比的路線，大店則是以單店為核心的個性化。

《南方周末》此前調研報告顯示，星巴克倡導的“第三空間”進入縣城時，其咖啡口感和社交價值亦接入縣城的消費體系。

Coco也認為，如果瑞幸要做第三空間，從國內經濟發展趨勢和國內咖啡消費習慣養成的情況來看，預計至少還得10年。整體咖啡市場依然要先滿足消費者對于咖啡的剛需，再去滿足額外的社交場景需求。

瑞幸、庫迪掀起價格戰，星巴克被卷入推85折促銷

挑戰者不甘示弱，瑞幸曾靠著低價補貼殺出一條血路，庫迪更是“以命相搏”，直接掀起行業又一輪的價格戰。

今年2月，庫迪帶頭掀起了新一輪的咖啡價格戰，推出9.9元促銷活動，在抖音上還可購買8.8元的兌換券。對此，瑞幸選擇正面回擊，為庫迪門店附近的瑞幸咖啡門店發放9.9元優惠券。

此后，戰火開始蔓延，最終帶動現磨咖啡全行業降價。就連星巴克也推出了“夏日購物派對”全品項85折的優惠活動，挪瓦咖啡甚至打出天天7.9元的價格。

低價戰術曾讓瑞幸獲得了破局的密碼，但損失同樣慘重?！柏攧赵旒佟憋L波后，經歷了2年的調整，瑞幸終于回歸正常運營，實現盈利。

“咖啡作為小資品類，打價格戰是不良性的?！盋oco認為那些在寫字樓沒有選址優勢的門店普遍單量不足，在一二線城市高昂租金和高昂人工的情況下，做低價咖啡是很難盈利的。

據招商證券推算，9.9元的價格戰中庫迪隱含成本遠高于瑞幸。

按照活動后，瑞幸咖啡單店500杯，庫迪咖啡300-400杯的模型測算，瑞幸的單杯成本約為9.5元，庫迪則約為10.2元。

持續價格戰下，庫迪聯營門店盈利情況如何？

據招商證券推算，相較于單店模型，庫迪的加盟商需要承擔原材料10%-15%的加價以及品牌分潤，算上活動訂單補貼，現金流保本點在300杯左右。

搜狐財經隨機走訪海淀區一家開業兩個月的庫迪門店獲悉，店鋪日銷量在200-400杯，隨機性較強。店員表示，前期小店投資四五十萬，預計回本需要一年多的時間。

此外，一位庫迪的選址經理表示，庫迪的活動補貼并非現金形式而是原料。

據推算，開啟周9.9元活動后，瑞幸聯營門店的利潤率從19%降至14%，月營收從18.5萬元增至19.2萬元。二季度，瑞幸整體經營利潤率提高至18.9%，通過開業和杯量提升，對沖客單和毛利率的下滑，收入快速增長。

Coco認為，在其他方面不占優的情況下，依靠低價策略搶占市場的庫迪能支撐多久，核心在于總部還能給聯營商提供多久的持續補貼，或者其能否及時調整市場策略推出更具性價比產品，能有更多的單店轉負為盈。

朱丹蓬則表示，庫迪這種模式在18年的時候是可行的，但目前整個咖啡市場內卷化，它靠這個低價很難有可持續發展。

瑞幸押寶爆款單品，星巴克上新速度略低

據coco回憶，2021年瑞幸推出了大熱單品生椰拿鐵，改變了大家對咖啡苦的印象，滿足了消費者對于咖啡適口性的需求。

瑞幸咖啡負責產品研發的高管周偉明在訪談中介紹到，研發團隊會將各種原料和口味數字化，量化追蹤飲品的流行趨勢。通過不停的上新積累招牌產品，逐步打造基礎盤。

時至今日，瑞幸仍保持著領先同行的產品上新速度。

據財報披露，瑞幸二季度共推出24款現制飲品，其中五一期間產品銷量達到2307萬杯，同比實現翻倍增長。

目前庫迪產品矩陣中缺乏創新爆品，尚未與瑞幸形成差異化競爭。

搜狐財經盤點發現，庫迪咖啡在飲品產品線上基本復刻了瑞幸咖啡。庫迪以六大經典系列為核心推出了70余款熱銷產品，其中大部分種類如生椰拿鐵、厚乳拿鐵等均對標了瑞幸相應的爆款單品，許多產品配方上與瑞幸相應單品高度相似。庫迪也推出了正當紅榴榴庫可冰、馬黛茶冰萃咖啡等新品，但還沒出現現象級單品。

但在產品研發方面，庫迪咖啡同樣保持著較快的上新速度和較大的人力投入。據悉，庫迪產品團隊超過 40 人，每兩周都會上線新品。

面對中國越來越卷的咖啡市場，星巴克的上新速度雖不及瑞幸、庫迪但已經有所加快，今年從「生咖」系列，到「慕斯濃縮」系列，拓寬產品的可能性。

本周，瑞幸聯名線條小狗推出七夕飲品黑鳳梨拿鐵，促銷活動9.9元；庫迪上新了咸香松松等6種口味的麥芬，嘗鮮價1.9元；星巴克上線了新品帕斯雀牛肉法棍三明治，售價29元。

Coco認為，星巴克未來圍繞著營收增長的目標，核心還是要在產品上下足功夫，傳統的意式咖啡在目前更具年輕、潮流的咖啡市場上并不具備新穎的內容。

朱丹蓬也表示，星巴克它有點“溫水煮青蛙”，在整個消費思維跟消費行為已經發生變化的情況下，要在產品的差異化和品質這兩方面繼續發力。

作為咖啡品牌顧問的Coco表示，隨著咖啡市場成熟度加深，除了解決喝咖啡的剛需問題，品牌方還需要提供咖啡的增值服務，來滿足咖啡以外額外的情緒價值。返回搜狐，查看更多

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