很多房企總部，老是瞎指揮

四月份，全國各地的樓市踩了個急剎。

全國30個城市商品住宅成交，環比下降了近三成，基本回到了2月份的水平。面對這波轉瞬即逝的小陽春行情，可以說是幾家歡喜幾家愁。

(資料圖)

有些房企趁著市場升溫，加大營銷力度和推盤節奏，快速出貨，抓住了成交窗口期。也有些項目在2月份行情啟動時，銷售量突然從每周個位數漲到每周二十套，就緊急通知讓項目停售了。還有房企預判市場要全面回暖，收回了之前的銷售折扣，硬性要求全國漲價，直接一盆冷水，給銷售澆熄了火，把這輪行情徹底踩空。

后面這種情況，不少銷售一線的同行，表示很難理解，這些集團大腦袋怎么老是瞎指揮？專業判斷力這么差，搞出這么嚴重的決策失誤了，是怎么做到管理層的。

其實，很多時候，事情往往不像表面上看起來那么簡單。

決策層的失誤，往往并不是由于缺乏專業能力，而是屁股決定腦袋，甚至有可能是決策者的主動選擇。

決策頻頻失誤的4大主因

判斷一家優秀的公司，有一個不太科學但很有效的指標，就是看這家公司的戰略獨立性。有戰略獨立性、不盲目跟風的公司，往往具備很強的市場判斷力。

當初，萬科在2018年高喊“活下去”，開始進行全面戰略檢討的時候，地產投資還是一片欣欣向榮，當時不少地產人都嘲諷萬科是戲精，不合時宜。現在來看，那個時間點還真是不少房企進行戰略調整的最后一個窗口期。

有判斷力的房企，很少會看短期的市場波動，而是會拉長時間線來看大趨勢。然后根據大趨勢來制定策略，很少會投機。

而決策能力不足的房企，卻往往面對機遇猶豫不決，面對危險又麻木遲鈍。歸根結底，就是四個方面的原因。

1、缺乏獨立判斷，盲目跟風，誤判形勢

被雷軍稱為“中關村第一才女”的梁寧在《增長思維30講》中提到，做決策的2個影響因素：一個是信息環境，一個是決策模型。

其中信息環境是決策的依據，激烈的競爭中，往往誰獲得的信息更全面更及時，誰就能獲得市場先機。越是波動的市場，越要盯緊信息環境。但是現在的信息環境，其實并不是非常友好。

一是全國高度分化，市場波動大。而大部分的房企決策平臺，其實數據來源非常單一，就是讓項目一線上報數據。

很多項目策劃也沒有能力去做真實全面的市場監控，都是交給代理公司去打聽，或者照抄同行的報告。甚至很多時候，由于平臺和總部對數據的時效性要求過高，周日晚上就要求上交本周的市場監控數據，代理公司來不及收集，只能根據市場氛圍虛報數據，導致平臺和總部拿到的數據嚴重失真。

二是輿論環境復雜。很多自媒體平臺并沒有信息真實性的審核機制，追求博眼球的夸張渲染，也很容易把一些微妙的市場信號放大。

例如，前兩個月的上行行情中，隨著到訪、成交大幅上漲，不少城市的一些頭部品牌房企也在“漲價”。真實原因，其實是利用價格杠桿，來推動觀望的客戶快速進場，提升轉化。很多項目都是一邊回收折扣，一邊推特價房，目的就是快速去化。

但是這些營銷技巧，在各種消息渠道的渲染之下，就變成樓市回暖， 房企集體漲價。很多房企高層，平時不主動和政府部門、同行打交道，遠離一線，市場敏感度嚴重不足，導致決策容易被輿論左右，跟風做出情緒性決策。

2、集團—區域—項目，各有各的小算盤，利益訴求不統一

踩空市場窗口期，從一線銷售的角度來說，似乎是決策失誤。但是從管理層的角度來說，還真不一定。在現在的行業環境下，對于部分地產人來說，去化慢才是更安全的選擇。

這兩年大部分全國性的地產集團，都在裁撤區域，從非戰略性的區域撤出。但是，企業可以撤出，人卻不行。大部分城市公司的團隊，都是本地招聘、就地組建。如果公司在本地已經沒有拿地計劃，一旦項目賣完了，本地的團隊很可能就地解散，所以很多區域總、城市總、項目總，其實更傾向于拖著不賣。

很多地方公司，在總部的要求下，嘴上喊著要沖業績。但是成交量真的上來了，又擔心去化過快，會通過各種辦法，打斷正常的銷售節奏。尤其是很多公司的管理崗，底薪高、傭金低，業績對收入影響并不大。相較于快速去化、拿業績提成，保住團隊編制更加重要。

老板和集團想要回款，一線想要提成，中間層想要安全。各層級利益訴求不統一，就很容易造成從上至下的戰略變形。

3、績效考核的各項指標相互拉扯，導致策略混亂

投資領域有個著名的“不可能三角”，就是高收益、高安全性、高流動性，三個目標不可能同時達成，至少要放棄一個，才能達到另外兩個目標。對于地產銷售來說也是一樣，利潤率（價格）、周轉率（流速）、銷售費率，三個指標也很難同時達成。

前陣子，網傳某商業地產公司要求旗下商場出租率100%和回款率100%，不合理的考核指標，造成一線集體造假。在地產開發領域其實也存在這樣的情況，市場不好，很多房企給營銷總的業績考核也越來越嚴苛，既要你賣得貴又要你賣得快，還要不斷壓縮營銷費用。

對營銷總的要求也更加粗暴，一線營銷總，3個月內完不成任務就要走人，一切靠業績說話。

明明確定要以回款為核心，又對利潤率和費率的考核要求定的很高，考核原則不明確，導致一線的營銷策略顧此失彼。

很多項目整盤考核利潤率，去年市場寒冬，項目進行了大幅度的降價促銷，讓利的部分都需要在市場回暖以后追回來。導致項目一線不能客觀評估當下市場的價格接受度，在考核指標的壓力下，被迫漲價。導致市場下行時，降價賣不動，市場上行時，漲價賣不動，很難實現回款目標。

4、經驗主義，害怕踩空行情，猶豫不決，錯過窗口期

過去的地產行業，很多的房企存活下來，都少不了運氣的成分。很多房企由于戰略和經營的失誤，一度走到生死關頭，然后突然遇到政策寬松周期，所有的問題就迎刃而解了。

過去三十年里成長起來的房企和地產人，積累的就是這種置之死地而后生的經驗。

雖然當下的房地產行業，大家都已經形成共識，黃金時代已經過去了，樓市不可能再大起大落。但是人還是會本能地覺得，歷史會重演。前陣子央行貨幣政策不斷放寬，讓不少人都有種似曾相識的錯覺。

市場不好時，還在想各種辦法出貨，市場好了，反而觀望遲疑，猶豫不決，生怕踩空了后面一波大行情。甚至一些正在紓困中的中小房企，也主動放緩了重組節奏，想等待上行行情，重新估算資產價值。

歷史不一定會重復，但是人性卻總是會重復。“買在無人問津時，賣在人聲鼎沸處”，是反人性的。很多企業決策者，總是重復地掉進同一個坑里，就是因為經驗主義，壓過了理性判斷。

決策者如何保持靈敏度，

避免決策失誤？

其實，不管是企業還是個人，都很難完全避免決策失誤。萬科、龍湖也曾經一度踩空市場節奏，出現規模掉隊的情況。關鍵是，決策者要具備靈活調整和及時糾偏的能力，這需要技術、管理、情緒三個方面的準備。

1、領導壓到一線，避免技術性失誤

要保持市場敏感度，很多時候需要營銷總壓到一線。營銷總不能只做管理，不做業務。越是大牌的房企，營銷總反而往往壓在一線。

一是要對市場情況了如指掌。很多房企分管營銷的副總，常年和政府保持緊密溝通，和同行的營銷總也能互通有無，能獲得非常準確的一手市場信息。對市場開盤數據的掌握，比團隊還要快，還要準確。

某央企東南大區總在2月份市場回暖時，就和市政府領導頻繁溝通，對市場走勢做出了很明確的判斷。通知大區所有項目，回暖行情很難持續，抓緊時間趕緊跑量。

二是要對項目情況心中有數。無論是負責全國業務、區域公司還是單個項目，對于自己盤子里的目標年季月，貨值東西北，簽約回款一二三，費用資源高中低，競品市場ABC，營銷總必須能脫口而出詳細的數據。

哪個地區哪個項目處于什么樣的階段，是否正常，存在什么問題，解決這些問題的思路是否妥善，實際效果是否明顯，心里邊得有本帳。萬科、金地的高管甚至會親自談客、盤客、培訓，能準確說出某個項目的每個業務員，各自的優劣勢如何；甚至了解項目潛在客戶的質量高低，項目未來一段時間的轉化能力如何。

只有對項目和市場的情況一清二楚，保持判斷力和洞察力，才能避免項目決策走偏。從上至下，給到項目針對性的營銷政策和專業支持。

2、優化管理體系，避免系統性失誤

技術性的決策失誤，還可以通過換人來解決。系統性的決策失誤，卻往往更加致命，更需要避免。

一是權責要匹配。

這兩年，很多房企都要求總部“下一線”，自從某頭部房企高調喊出“管理人員下沉”開始，各房企都忙著讓總部人員“下一線”。

從出發點來看是好的，一方面是做“輕”總部；另一方面，是扁平化管理，縮短決策鏈條，提高決策的效率和質量。但是在執行中，權責不匹配的問題反而更加突出了。

總部指揮一線，又離市場太遠。總部決策出現失誤，基層員工績效獎金罰沒了，總部人員卻旱澇保收。權責不匹配，很容易造成盲目決策。

另外，總部和區域管理權限交叉，利益不統一，也會造成決策延遲，對市場的反應遲鈍。區域擔心被架空，要發表意見，總部又擔心要承責，謹慎求穩，在決策時反而效率降低。

二是考核要科學。

一些考核指標的達成，本身就跟城市布局、產品定位、運營能力都有關，沒有辦法再項目層面上解決。

一些房企照搬頭部房企的考核機制，管理層只會往下硬性分配指標，沒有充分考慮不同項目的特殊情況，也缺乏系統性的統籌運營策略配合，反而讓一線非常被動。

一些房企在制定年度目標時，會對全國幾百個項目，根據市場競品、存量、利潤情況進行分解，并作出不同的營銷安排，制定差異化的考核政策。

同時，在集團內，從上至下，制定統一的價值取向。各部門之間，考核指標不打架，不內耗。才能快速達成共識，更靈敏地應對市場變化，做出正確的決策。

3、制定長期戰略，避免情緒性失誤

對于市場的短期走勢，其實沒有多少人能準確預測，也基本上沒有共識。從輿論環境來看，唱多的人和唱空的人都很多。大家都能通過正確的論據，得出完全不同的結論。也就是說，市場的不確定性其實很強。

因為，目前的市場處于三重拉扯之中。

一是政策和市場在拉扯。政策刺激樓市回暖的意愿強烈，但是消費信心恢復不足。出現了政策和市場表現相背離。

二是短期和長期在拉扯。房地產市場短期看金融、中期看土地、長期看人口。目前，影響短期的行政和金融政策向上拉升，影響中長期的土地、人口趨勢卻在掉頭向下。哪種趨勢會占主導性力量，很難判斷。

三是不同政策目的之間在拉扯。一方面，政策鼓勵購房；另一方面，“房住不炒”和房產稅又時不時刷一下存在感。導致市場情緒在“利多”和“利空”之前徘徊。

短期市場確定性不強，企業更需要制定長期穩定的經營戰略，從長期趨勢中去尋找確定性。

首先，是明確老板的意圖，制定穩定的經營目標。經營決策沒有絕對的對錯，只有利益的平衡。規模房企追求周轉率，暴雷房企追求回款，港資房企追求利潤率。搞清楚自己要什么，才能避免盲目跟風。

其次，是戰略堅定，不左右搖擺。這是中小房企最容易出現的問題。要放棄過去三十年的行業草莽期中，大行其道的投機心態，放棄幻想，回歸常識，也能最大程度避免情緒性的決策失誤。

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